3億是個“檻”發(fā)展壯大后,，家族矛盾突顯
雖然肯定了家族企業(yè)在企業(yè)家創(chuàng)業(yè)初期的諸多優(yōu)勢,，但茅理翔也承認,，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時,，家族企業(yè)的弊端就開始顯露了,。
“我觀察了很多家族企業(yè),，企業(yè)小的時候家族成員很團結(jié),，但當企業(yè)做大時，尤其是做到有3個億左右的規(guī)模時,，家族企業(yè)的弊病就充分顯現(xiàn)了,。”茅理翔說，這些弊病會導(dǎo)致人才流失,、企業(yè)管理粗放,、市場競爭力弱等，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大,。
他舉例說,，前不久他碰到一個企業(yè)家，在公司里是董事長兼總經(jīng)理,，而太太分管財務(wù)和人事，這位企業(yè)家想讓企業(yè)發(fā)展更快,，招聘了一位人力資源部的部長,，幫助自己引進人才，但是這個人力資源部部長三個月后就被他太太辭退了,，原因是太太想不開:我們辛苦創(chuàng)辦的企業(yè),，現(xiàn)在招人的權(quán)力交給別人了？
而家族內(nèi)部的矛盾更會毀掉企業(yè),。茅理翔接觸過一個企業(yè),，是兩兄弟合辦的，開始還團結(jié),，后來老大結(jié)婚了,，老婆進入這個企業(yè)；然后弟弟也結(jié)婚了,，老婆也在企業(yè)里安排了自己的親戚,；后來爸爸也開始加入創(chuàng)業(yè)的團隊，大家一呼百應(yīng),，企業(yè)發(fā)展很快,。但矛盾也出現(xiàn)了，為了年終獎,，為了提升崗位,，三大派開始鬧矛盾，兩兄弟開始吵架,，最后很無奈地分家了,，這個企業(yè)也被拆分了，一蹶不振,。
“家族矛盾是家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,，必然要出現(xiàn)的嚴峻問題?！泵├硐枵f,，只有妥善解決好這些，才能夠做到“家業(yè)長青”。
家族企業(yè)咋管理企業(yè)是家族的,，管理是職業(yè)化的
做到家業(yè)長青,，不僅僅是能引進人才、家庭和諧這么簡單,，茅理翔總結(jié)說,，家族企業(yè)要想成功，必須要有一套“中國特色現(xiàn)代家族制管理模式”,。具體說,，應(yīng)該是企業(yè)是家族的，但是管理是職業(yè)化,、現(xiàn)代化的,。
方太就是一個淡化家族制的最典型的案例，董事長是茅理翔,、總裁是他兒子,，他兒子下面所有的管理人員都是引進的非家族的職業(yè)經(jīng)理人。茅理翔的太太,，原先曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)時的“功臣”,，是企業(yè)的常務(wù)副總，主要負責方太的營銷,，但為了防止出現(xiàn)家族企業(yè)的弊病,，方太還是引進職業(yè)經(jīng)理人，把她淡化了,。
茅理翔有一個兒子和一個女兒,，但女兒另外自己又搞了一個企業(yè)，有人問茅理翔,，為什么不讓女兒也去方太工作呢,？茅理翔說，他看到很多企業(yè)兄弟之間鬧矛盾太嚴重了,，所以他早就把他們分開了,，雖然女兒在方太有股權(quán)，但是經(jīng)營權(quán)卻在兒子手里,。
茅理翔說,，淡化家族管理是很痛苦的，操作一定要注意和諧,，把跟你一塊兒創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹淡化,，一定要講究方式，比如買斷股權(quán),、工齡買斷,，有的找個小項目給他,，有的干脆掛起來，職位提升,、收入增加,，但是沒有具體的權(quán)力。
不僅僅是淡化了家里人的權(quán)力,，茅理翔也淡化了自己,，把權(quán)力交給兒子后，盡管他還是董事長,，但從2002年開始便不再過問企業(yè)的事情,。
交接班不順暢70%家族企業(yè)將在5~10年被淘汰
作為一個家族企業(yè)的領(lǐng)頭人，茅理翔成功地解決了家族企業(yè)交接問題,，他成功地把企業(yè)交給了兒子,，逐漸淡出了企業(yè)的管理。
茅理翔外出講課的時候,，經(jīng)常會有人質(zhì)問他:為什么交給你兒子？難道你招不到一個水平比你兒子高的職業(yè)經(jīng)理人嗎,？如果交給一個職業(yè)經(jīng)理人,，方太的發(fā)展說不定比現(xiàn)在更好。
但茅理翔有自己的理由,，他覺得現(xiàn)在中國的職業(yè)經(jīng)理人階層沒有形成,，所以找到一個有能力的高層職業(yè)經(jīng)理人很難，而且有些職業(yè)經(jīng)理人的信用還不好,。
他舉例說,，蘭州有一家大型的民營企業(yè)，當時董事長聽別人的建議,，招聘一個職業(yè)經(jīng)理人來接手企業(yè),，結(jié)果企業(yè)上市后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)有1000多萬的法人股被一家科技公司掌握了,，而這個科技公司的總經(jīng)理就是職業(yè)經(jīng)理人的兒子,。所以，很多人對職業(yè)經(jīng)理人還不太信任,，但如果把企業(yè)交給兒子就很放心,。
但茅理翔說，雖然民營企業(yè)家要把家業(yè)交給下一代,，但目前來看,，交接得并不理想。
“我到處講課說這樣一句話,，金融危機并不可怕,，中國民營企業(yè)的接班人問題是下一輪最可怕的危機。”茅理翔說,，中國改革開放30年,，正好第一代企業(yè)家目前在55歲到75歲之間，精力,、能力都很有限,，馬上面臨交接班，但孩子們的情況不一,，有的是不愿意接,，有的是沒能力接。所以,，交接常常會不成功,。
據(jù)茅理翔統(tǒng)計，全世界范圍內(nèi)第一代到第二代傳承成功的只有30%,，第二代到第三代成功的只有15%,，第三代以后成功率只有5%。也就是說有70%的企業(yè),，會在5~10年因為交接班問題而被淘汰,，“交接班難題將會成為中國未來五年到十年之內(nèi)，中國民營企業(yè)發(fā)展最大的危機,?！泵├硐枵f。
家族企業(yè)咋交班最好別在二代的團隊里安“內(nèi)線”
企業(yè)家把企業(yè)交給兒子,，也是一門功課,。茅理翔建議，企業(yè)家要有“三交”精神:大膽交,、堅決交,、徹底交。第一代企業(yè)家一定要徹底放權(quán),?！澳悴环艡?quán)，孩子的能力就提高不了,，沒有擔子他就沒有責任,，沒有責任他就不會警醒?！?/P>
這個放權(quán)還要允許接班人自己建立管理團隊,。茅理翔說，很多企業(yè)家都喜歡在接班人的管理團隊里安排自己的人,，好像感覺不放心一樣,，但最好一個都不要留,，讓孩子自己去建立團隊，接班人一定要有自己的團隊,。
“有很多老爸沒有像我這樣開放,。”茅理翔說,，他是“帶三年,、幫三年、看三年”,，三年共同創(chuàng)業(yè),，然后三年后全部的研發(fā)權(quán)交給兒子，到最后所有的權(quán)都交了,，六年后茅理翔什么都不用管了,。
對于二代企業(yè)家，茅理翔認為接班也要大膽,、堅決地接,，“現(xiàn)在我給二代企業(yè)家講課，我說你們接的不是財富,，你們接的是爸爸的使命,、責任、精神,，要把這個傳下去?！泵├硐枵f,，年輕人必須完成這樣的使命和責任，必須把上代的精神傳下去,。
作者:聯(lián)系記者
(本文來源:河南商報)
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作者：
徐振江
編輯：
李志題
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