在中國乃至世界，諸如李懷似的例子不勝枚舉,，據(jù)一項調(diào)查表明,，現(xiàn)在全球50%―80%的家族企業(yè)都面臨著傳承和可持續(xù)發(fā)展問題。在案例中,，李懷的岳父在擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)和采購總監(jiān)時出現(xiàn)的那些問題,，其實并不只是他個人的原因，當(dāng)然存在個人道德因素,。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，全世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強中也有37%的企業(yè)由家族所有或者經(jīng)營,，例如像我們耳熟能詳?shù)膹娚?、家樂福、福特,、迪斯尼等著名的世界企業(yè)也大多是由家族發(fā)展起來,。在中國，像長江集團,、恒基集團等知名的家族企業(yè)同樣在市場中占據(jù)著舉足輕重的地位,。但由于中國有不少企業(yè)受到儒家文化熏陶，往往會出現(xiàn)“富不過三代”的現(xiàn)象,。一些專家學(xué)者認(rèn)為,，造成此現(xiàn)象的原因之一是中國人太“重親情”。由于家族企業(yè)的成長特性――在企業(yè)創(chuàng)辦初期大多受到家族親戚朋友的“恩惠”,，故在企業(yè)成長到一定規(guī)模之后,，企業(yè)所有者就會抱著“一富具富”的心態(tài)，讓自己所有的家族成員都能從企業(yè)中分到一杯羹,。殊不知,，正是因為有了這種觀念，將“家族需求”凌駕于“企業(yè)需求”之上,，使得企業(yè)的發(fā)展后勁不足,，甚至退出歷史舞臺,。因此,，“親情”似乎成為了中國家族企業(yè)的成長軟肋，一些企業(yè)所有者在企業(yè)利益和家族利益產(chǎn)生沖突時,，往往不知如何處理才能兩全其美,，或者干脆選擇“棄權(quán)”，一旦遇到這種問題,，聽之任之即可,，就如下面的李懷:
恩情集團是一家集房地產(chǎn)、娛樂健身、高爾夫等多種產(chǎn)業(yè)于一體的家族企業(yè),。作為一家大集團,，其實它的背后隱藏著一段鮮為人知的艱辛創(chuàng)業(yè)歷程。提到當(dāng)年的艱難,，創(chuàng)始人李懷記憶猶新,，“要不是當(dāng)年我的老丈人幫助，我想公司也不會發(fā)展到今天,?！?986年剛成立的恩情還是一家不到20人的小企業(yè)，當(dāng)時由于公司銷售出去的產(chǎn)品回款期比實際期限晚了一個月,，從而造成了現(xiàn)金流(2萬元人民幣)的中斷,，如果沒有外來資金的支持，公司極有可能倒閉,。在那個年代,，一兩萬塊錢對于大多數(shù)人來說不是個小數(shù)目，又恰逢春節(jié)期間,，找朋友借或者去銀行貸款都不容易,。這時候，李懷的老丈人頂著家人(其兒子和岳母)的壓力,，把所有的積蓄都拿出來支持他度過了難關(guān),。為了感謝老丈人，讓他清楚整個公司財務(wù)狀況,，李懷把公司財務(wù)的最高掌控權(quán)給了老丈人,，讓他擔(dān)任公司的財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)時根本就沒有考慮到老丈人是否勝任這一職位,。而由于是創(chuàng)業(yè)初期,，老丈人和李懷也就沒有探討利息、分紅,、發(fā)工資之類的細(xì)節(jié)問題,。隨著公司走上了軌道、規(guī)模不斷地擴大,，李懷每個月也給老丈人發(fā)工資,，并說要增加他的工資，但老丈人對李懷說:“3000元/月夠我花的了,?！?/P>
在20年的經(jīng)營中，隨著公司業(yè)務(wù)范圍的擴張,，涉及的財務(wù)也越來越多,，對于不是財務(wù)專業(yè)出身的老丈人來說，在財務(wù)管理上日漸凸顯出了能力上的不足。而對于老丈人在財務(wù)部雁過拔毛,、安插自家親戚的行為李懷早有耳聞,，為了不讓老丈人罵自己忘恩負(fù)義能順利交接財務(wù)工作，李懷又把整個集團的采購大權(quán)交給了老丈人,。這涉及了集團小到一張紙大到房地產(chǎn)建材的全方位采購,，拿回扣已是行業(yè)內(nèi)的潛規(guī)則，加上自始至終李懷與老丈人之間并沒有談到過股份,、分紅等問題,，所以李懷明知道即使有回扣，也沒有多加過問,，畢竟肥水不流外人田,。在一次集團旗下健身會的器材采購上，供應(yīng)商中標(biāo)后,，拿出了2萬塊錢的“感謝費”給老丈人,。老丈人把此事告訴了李懷，李懷一句“你拿著吧,！”的默許態(tài)度讓老丈人在之后管理的采購部中出現(xiàn)了不僅不經(jīng)過市場比價,，更甚至是加價的行為。比如說,，在采購高爾夫球車時,，市場最高價也只有48000元/臺，而他們給公司的報價是58000元/臺,。由于不懂高爾夫,，球車上甚至連沙耙、球包的防雨套等最基本的配備都沒有,。更離譜的還有球會在市區(qū)投放的戶外廣告牌,，原本市場最高價也只是20萬元/年，而老丈人的侄子給公司的報價居然達到30萬元/年,。這種胡亂采購報價給現(xiàn)任球會職業(yè)經(jīng)理人造成了很大的經(jīng)營壓力,，運營成本的增加必然會造成利潤的減少。為此,，此事鬧至李懷處,，球場總經(jīng)理對李懷說:“集團應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)的流程經(jīng)營，聘用一些有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人去管理,。隨著集團業(yè)務(wù)的擴大,，應(yīng)該對內(nèi)部的管理框架進行調(diào)整,，對老員工給予股份分紅實施考核制,。”而事實上，即便職業(yè)經(jīng)理人再怎么情真意切地提建議,，但此事李懷最終也只能讓它不了了之,。
當(dāng)然，在中國乃至世界,，諸如李懷似的例子不勝枚舉,，據(jù)一項調(diào)查表明，現(xiàn)在全球50%―80%的家族企業(yè)都面臨著傳承和可持續(xù)發(fā)展問題,。然而,，縱觀世界一些知名家族公司，尤其是歐美國家的像上文提到的沃爾瑪,、強生等,，其發(fā)展軌跡卻證明了他們確實走出了一條“富超三代”的家族企業(yè)神話。那么,，中國的家族企業(yè)是否可以從他們的發(fā)展歷程中,，得到些許啟示呢？
家族企業(yè)如何趟過“親情之河”,？
“在歐美國家,，對于人情和事理都很明晰，根本就不需要把這種問題拿出來探討,。但在中國,，由于受傳統(tǒng)文化影響，很多企業(yè)(包括家族企業(yè)和非家族企業(yè))都存在人情和事理不分的情況,，所以才需要把像李懷這樣的案例拿出來強調(diào)和分析,。”“中國管理教育第一人”余世維認(rèn)為在家族企業(yè)的管理過程中,，國內(nèi)不少人都陷入“人情之河”中而不自知,；上海思亨企業(yè)管理有限公司的企業(yè)咨詢專家沈潔敏也認(rèn)為，在家族企業(yè)從幼兒期過度到青春期之后,，它們的管理也往往會因為“人”的問題沒有處理好而影響了企業(yè)從青春期走向成熟期,。對于家族企業(yè)來說，在企業(yè)的成長過程中,，要如何對待親情,，如何打破“富不過三代”的魔咒，又或者說怎樣才能不成為另一個“李懷”,？且聽兩位專家一一分析,。
剖析典型
恩情集團具體存在兩類問題:一是恩情從初創(chuàng)期發(fā)展到現(xiàn)階段沒有理順產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。李懷岳父在給李懷錢時,，并沒有提到分成或者股份問題,，沒有表明是借款還是投資,，僅單純地從親情出發(fā)而未過多考慮。不僅是恩情一個企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題,，隨著企業(yè)慢慢發(fā)展壯大,，很多企業(yè)都面臨產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題的挑戰(zhàn)。這也提醒很多處于快速成長階段的企業(yè)關(guān)注“今天的問題是昨天解決問題的解”這個現(xiàn)象,。很多企業(yè)為了解決當(dāng)時的問題采取了一些應(yīng)對“辦法”,，但沒有后續(xù)處理措施，以至于給后期的發(fā)展造成嚴(yán)重困難,。所以,，建議企業(yè)家在采取某些“方案”來解決當(dāng)下問題時，千萬要關(guān)注“方案”是否會有“后遺癥”或“副作用”,，要站在“未來”的角度審視當(dāng)下的決策,。只有這樣才能找到眼前與未來的平衡點。二是在企業(yè)成長過程中管理系統(tǒng)沒有隨之完善,，案例表現(xiàn)出的是用人機制沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步健全,。企業(yè)在初創(chuàng)期用人往往憑借老板的感覺和感情、忠誠和義氣,，不需要復(fù)雜的程序和制度,。而隨著企業(yè)的發(fā)展，如何選人,、用人,、留人、發(fā)展人成了企業(yè)的核心工作,，這就要求企業(yè)在實踐過程中形成一整套符合自己特點與文化的系統(tǒng)性程序和制度,，并不斷加以完善。所以,，案例中表現(xiàn)出來的問題并非只是李懷或其岳父的個人問題,，而是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展問題。
在案例中,，李懷的岳父在擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)和采購總監(jiān)時出現(xiàn)的那些問題,，其實并不只是他個人的原因，當(dāng)然存在個人道德因素,。但從組織角度來說,，李懷的做法反而害了其岳父。一開始李懷就沒有顧及岳父的能力是否能勝任財務(wù)總監(jiān)的崗位要求,，而把財務(wù)總監(jiān)當(dāng)成體現(xiàn)信任的禮物送給了岳父,。如果說初期這樣做是情有可原的話，那么企業(yè)逐步長大后就需要有補救措施了,。但是,，當(dāng)問題出現(xiàn)后,，李懷非但沒有從公司整體角度去看待問題，引起警覺,，反而越陷越深,，用采購總監(jiān)的崗位作交換來解決問題,。這種飲鴆止渴的解決問題辦法,，不但使其岳父越陷越深，更影響了企業(yè)其他員工對公司的看法,。其實,，處理這個問題并不僅僅是處理“岳父”一個人的問題，而可能對所有組織成員產(chǎn)生負(fù)面影響,，形成一種不良氛圍,，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
當(dāng)然,，李懷要平穩(wěn)地讓其岳父下課是一件比較棘手的事情,，但這并不表示李懷就可回避矛盾。很多人都會說李懷很重感情,，我并不這樣看,。我認(rèn)為這不是一個“企業(yè)家如何淌過感情之河”的問題，李懷這樣做主觀層面并非全是感恩其岳父,，而是害怕別人罵他,，或怕岳父跟他翻臉。所以客觀上他給了岳父又一個犯錯的機會,，這不僅害了岳父,，更給公司帶來了嚴(yán)重問題。
跳出個案看整體
一個商業(yè)組織的成長過程就如同一個“人”的成長過程,，從嬰兒期經(jīng)歷兒童期,、少年期、青春期到成年期,，而這種過程本質(zhì)上是一種變化,。企業(yè)要在變化過程中持續(xù)成長，就要保持兩類平衡:外部平衡和內(nèi)部平衡,。適應(yīng)外部變化就是企業(yè)要保持外部平衡,，即企業(yè)要調(diào)整自身的運行方式來適應(yīng)環(huán)境變化，包括調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略框架,、商業(yè)模式,、組織構(gòu)架、資源配置等等,。這些調(diào)整的有效性是以企業(yè)內(nèi)部的信息傳播,、溝通形式,、工作模式為基礎(chǔ)的。而企業(yè)要有效地維持外部平衡就要保持組織的內(nèi)部平衡,，也就是個體,、群體和組織結(jié)構(gòu)三者的整合。隨著時代的進步,，個體越來越成熟,，個性越來越凸顯，需求越來越強烈,；另一方面,，在快速變化的環(huán)境中，組織對個體的要求也越來越高,，所以兩者就會出現(xiàn)沖突,。
影響組織結(jié)果(企業(yè)績效)的關(guān)鍵因素之一是組織成員的行為，而影響員工行為的因素有哪些呢,？首先是員工的個人動機和需求,，它包括生存需求、安全需求和成功需求等等,。如果企業(yè)只看到員工的生存需求而忽視其他需求,，那么在管理中就會出現(xiàn)問題。我經(jīng)常聽到有老板 “我給他很好的待遇,，但他還是要跳槽”這樣的抱怨,，其實他是把“錢”當(dāng)成員工的唯一需求了。其次影響員工行為的因素是群體環(huán)境,，包括群體氛圍和群體思維模式,。在管理實踐中，很多企業(yè)在處理一個人的問題時沒能關(guān)注到“一個人背后是一群人”,。處理個人問題往往會影響一群人,，而一群人的氛圍更會影響一個人的行為。第三個影響組織行為的因素是組織結(jié)構(gòu),。目前絕大部分商業(yè)組織都是金字塔結(jié)構(gòu),，金字塔結(jié)構(gòu)的科層制組織，是一個強調(diào)專業(yè)分工,、等級分明,、遵守規(guī)則、公私分開的理性和有效率的組織體制和管理方法,，是近代社會對大規(guī)模社會群體進行有效管理的基本形態(tài),。金字塔結(jié)構(gòu)的“命令+控制”行為模式在某種程度上是對人性的異化，人的個性與感情因素在層級制組織中被完全排斥，人變成了龐大金字塔結(jié)構(gòu)機器上的齒輪和螺絲釘,。
然而,，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生了深刻變化,，金字塔與個性的矛盾越來越突出,，并且極大地制約著組織挖掘個體的智慧和創(chuàng)造性來彌補資源的不足。比如,，當(dāng)上級布置給下屬一項一周內(nèi)要完成的工作任務(wù)時,，如果在完成任務(wù)過程中下屬遇到了困難或挑戰(zhàn)，員工就會采取防衛(wèi)行為來保護自己,，他會找到很多不能完成任務(wù)的理由,，或者會采取依賴上級的行為,、把責(zé)任推給他人等等,。所以，金字塔與個性的矛盾是企業(yè)發(fā)展的核心問題,，也是絕大部分企業(yè)面臨的世界難題,。要解決沖突和矛盾，就要從推動組織變革著手,。
很多企業(yè)聽到“變革”就會害怕或擔(dān)憂,，其實企業(yè)發(fā)展的過程就是不斷變革的過程。就其本質(zhì)而言,，任何組織都是其成員進行思考和互動的產(chǎn)物,，因此，推動組織變革要從推動組織中的群體互動行為切入,。所謂群體互動行為主要指工作狀態(tài)中人與人之間的行為關(guān)系,，比如上級如何傳達指令、下級如何接受指令,、上下級如何看待這個指令,，如果遇到分歧又如何處理等等。要解決金字塔與個性的沖突就要推動組織用“認(rèn)同目標(biāo)→群策群力→協(xié)調(diào)行動→集體反思”的工作模式來替代“命令→控制→考核”這樣的機械性工作模式,。
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編輯：
李志題
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