在中國乃至世界,，諸如李懷似的例子不勝枚舉，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明,，現(xiàn)在全球50%―80%的家族企業(yè)都面臨著傳承和可持續(xù)發(fā)展問題。在案例中,，李懷的岳父在擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)和采購總監(jiān)時(shí)出現(xiàn)的那些問題,，其實(shí)并不只是他個(gè)人的原因，當(dāng)然存在個(gè)人道德因素,。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),，全世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)中也有37%的企業(yè)由家族所有或者經(jīng)營,，例如像我們耳熟能詳?shù)膹?qiáng)生,、家樂福、福特,、迪斯尼等著名的世界企業(yè)也大多是由家族發(fā)展起來,。在中國，像長江集團(tuán),、恒基集團(tuán)等知名的家族企業(yè)同樣在市場(chǎng)中占據(jù)著舉足輕重的地位,。但由于中國有不少企業(yè)受到儒家文化熏陶，往往會(huì)出現(xiàn)“富不過三代”的現(xiàn)象,。一些專家學(xué)者認(rèn)為,，造成此現(xiàn)象的原因之一是中國人太“重親情”。由于家族企業(yè)的成長特性――在企業(yè)創(chuàng)辦初期大多受到家族親戚朋友的“恩惠”,，故在企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，企業(yè)所有者就會(huì)抱著“一富具富”的心態(tài),，讓自己所有的家族成員都能從企業(yè)中分到一杯羹,。殊不知,，正是因?yàn)橛辛诉@種觀念,，將“家族需求”凌駕于“企業(yè)需求”之上，使得企業(yè)的發(fā)展后勁不足,，甚至退出歷史舞臺(tái),。因此,，“親情”似乎成為了中國家族企業(yè)的成長軟肋，一些企業(yè)所有者在企業(yè)利益和家族利益產(chǎn)生沖突時(shí),，往往不知如何處理才能兩全其美,，或者干脆選擇“棄權(quán)”,，一旦遇到這種問題，聽之任之即可,，就如下面的李懷:
恩情集團(tuán)是一家集房地產(chǎn),、娛樂健身、高爾夫等多種產(chǎn)業(yè)于一體的家族企業(yè),。作為一家大集團(tuán),，其實(shí)它的背后隱藏著一段鮮為人知的艱辛創(chuàng)業(yè)歷程。提到當(dāng)年的艱難,，創(chuàng)始人李懷記憶猶新,，“要不是當(dāng)年我的老丈人幫助,，我想公司也不會(huì)發(fā)展到今天?！?986年剛成立的恩情還是一家不到20人的小企業(yè),，當(dāng)時(shí)由于公司銷售出去的產(chǎn)品回款期比實(shí)際期限晚了一個(gè)月，從而造成了現(xiàn)金流(2萬元人民幣)的中斷,，如果沒有外來資金的支持,，公司極有可能倒閉,。在那個(gè)年代,，一兩萬塊錢對(duì)于大多數(shù)人來說不是個(gè)小數(shù)目，又恰逢春節(jié)期間,，找朋友借或者去銀行貸款都不容易,。這時(shí)候，李懷的老丈人頂著家人(其兒子和岳母)的壓力,，把所有的積蓄都拿出來支持他度過了難關(guān),。為了感謝老丈人，讓他清楚整個(gè)公司財(cái)務(wù)狀況,，李懷把公司財(cái)務(wù)的最高掌控權(quán)給了老丈人,，讓他擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),，當(dāng)時(shí)根本就沒有考慮到老丈人是否勝任這一職位。而由于是創(chuàng)業(yè)初期,，老丈人和李懷也就沒有探討利息、分紅,、發(fā)工資之類的細(xì)節(jié)問題,。隨著公司走上了軌道,、規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，李懷每個(gè)月也給老丈人發(fā)工資,，并說要增加他的工資,，但老丈人對(duì)李懷說:“3000元/月夠我花的了?！?/P>
在20年的經(jīng)營中,，隨著公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張，涉及的財(cái)務(wù)也越來越多,，對(duì)于不是財(cái)務(wù)專業(yè)出身的老丈人來說,，在財(cái)務(wù)管理上日漸凸顯出了能力上的不足。而對(duì)于老丈人在財(cái)務(wù)部雁過拔毛,、安插自家親戚的行為李懷早有耳聞,，為了不讓老丈人罵自己忘恩負(fù)義能順利交接財(cái)務(wù)工作，李懷又把整個(gè)集團(tuán)的采購大權(quán)交給了老丈人,。這涉及了集團(tuán)小到一張紙大到房地產(chǎn)建材的全方位采購,，拿回扣已是行業(yè)內(nèi)的潛規(guī)則,，加上自始至終李懷與老丈人之間并沒有談到過股份,、分紅等問題,，所以李懷明知道即使有回扣,，也沒有多加過問,，畢竟肥水不流外人田。在一次集團(tuán)旗下健身會(huì)的器材采購上,，供應(yīng)商中標(biāo)后,，拿出了2萬塊錢的“感謝費(fèi)”給老丈人。老丈人把此事告訴了李懷,，李懷一句“你拿著吧,！”的默許態(tài)度讓老丈人在之后管理的采購部中出現(xiàn)了不僅不經(jīng)過市場(chǎng)比價(jià),，更甚至是加價(jià)的行為,。比如說,，在采購高爾夫球車時(shí),，市場(chǎng)最高價(jià)也只有48000元/臺(tái),，而他們給公司的報(bào)價(jià)是58000元/臺(tái),。由于不懂高爾夫，球車上甚至連沙耙,、球包的防雨套等最基本的配備都沒有。更離譜的還有球會(huì)在市區(qū)投放的戶外廣告牌，原本市場(chǎng)最高價(jià)也只是20萬元/年,，而老丈人的侄子給公司的報(bào)價(jià)居然達(dá)到30萬元/年,。這種胡亂采購報(bào)價(jià)給現(xiàn)任球會(huì)職業(yè)經(jīng)理人造成了很大的經(jīng)營壓力,，運(yùn)營成本的增加必然會(huì)造成利潤的減少。為此,，此事鬧至李懷處,，球場(chǎng)總經(jīng)理對(duì)李懷說:“集團(tuán)應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)的流程經(jīng)營,，聘用一些有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人去管理。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,，應(yīng)該對(duì)內(nèi)部的管理框架進(jìn)行調(diào)整,，對(duì)老員工給予股份分紅實(shí)施考核制?！倍聦?shí)上,，即便職業(yè)經(jīng)理人再怎么情真意切地提建議，但此事李懷最終也只能讓它不了了之,。
當(dāng)然,，在中國乃至世界，諸如李懷似的例子不勝枚舉,，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明,，現(xiàn)在全球50%―80%的家族企業(yè)都面臨著傳承和可持續(xù)發(fā)展問題。然而,，縱觀世界一些知名家族公司,，尤其是歐美國家的像上文提到的沃爾瑪,、強(qiáng)生等，其發(fā)展軌跡卻證明了他們確實(shí)走出了一條“富超三代”的家族企業(yè)神話,。那么,，中國的家族企業(yè)是否可以從他們的發(fā)展歷程中，得到些許啟示呢,？
家族企業(yè)如何趟過“親情之河”,？
“在歐美國家，對(duì)于人情和事理都很明晰,，根本就不需要把這種問題拿出來探討,。但在中國，由于受傳統(tǒng)文化影響,，很多企業(yè)(包括家族企業(yè)和非家族企業(yè))都存在人情和事理不分的情況,，所以才需要把像李懷這樣的案例拿出來強(qiáng)調(diào)和分析?！薄爸袊芾斫逃谝蝗恕庇嗍谰S認(rèn)為在家族企業(yè)的管理過程中,，國內(nèi)不少人都陷入“人情之河”中而不自知；上海思亨企業(yè)管理有限公司的企業(yè)咨詢專家沈潔敏也認(rèn)為,，在家族企業(yè)從幼兒期過度到青春期之后,，它們的管理也往往會(huì)因?yàn)椤叭恕钡膯栴}沒有處理好而影響了企業(yè)從青春期走向成熟期。對(duì)于家族企業(yè)來說,，在企業(yè)的成長過程中,，要如何對(duì)待親情，如何打破“富不過三代”的魔咒,，又或者說怎樣才能不成為另一個(gè)“李懷”,？且聽兩位專家一一分析。
剖析典型
恩情集團(tuán)具體存在兩類問題:一是恩情從初創(chuàng)期發(fā)展到現(xiàn)階段沒有理順產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),。李懷岳父在給李懷錢時(shí),，并沒有提到分成或者股份問題，沒有表明是借款還是投資,，僅單純地從親情出發(fā)而未過多考慮,。不僅是恩情一個(gè)企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題，隨著企業(yè)慢慢發(fā)展壯大,，很多企業(yè)都面臨產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題的挑戰(zhàn),。這也提醒很多處于快速成長階段的企業(yè)關(guān)注“今天的問題是昨天解決問題的解”這個(gè)現(xiàn)象。很多企業(yè)為了解決當(dāng)時(shí)的問題采取了一些應(yīng)對(duì)“辦法”,，但沒有后續(xù)處理措施,，以至于給后期的發(fā)展造成嚴(yán)重困難。所以,，建議企業(yè)家在采取某些“方案”來解決當(dāng)下問題時(shí),，千萬要關(guān)注“方案”是否會(huì)有“后遺癥”或“副作用”,，要站在“未來”的角度審視當(dāng)下的決策。只有這樣才能找到眼前與未來的平衡點(diǎn),。二是在企業(yè)成長過程中管理系統(tǒng)沒有隨之完善,，案例表現(xiàn)出的是用人機(jī)制沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步健全。企業(yè)在初創(chuàng)期用人往往憑借老板的感覺和感情,、忠誠和義氣,，不需要復(fù)雜的程序和制度。而隨著企業(yè)的發(fā)展,，如何選人、用人,、留人,、發(fā)展人成了企業(yè)的核心工作，這就要求企業(yè)在實(shí)踐過程中形成一整套符合自己特點(diǎn)與文化的系統(tǒng)性程序和制度,，并不斷加以完善,。所以，案例中表現(xiàn)出來的問題并非只是李懷或其岳父的個(gè)人問題,，而是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展問題,。
在案例中，李懷的岳父在擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)和采購總監(jiān)時(shí)出現(xiàn)的那些問題,，其實(shí)并不只是他個(gè)人的原因,，當(dāng)然存在個(gè)人道德因素。但從組織角度來說,，李懷的做法反而害了其岳父,。一開始李懷就沒有顧及岳父的能力是否能勝任財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位要求，而把財(cái)務(wù)總監(jiān)當(dāng)成體現(xiàn)信任的禮物送給了岳父,。如果說初期這樣做是情有可原的話,，那么企業(yè)逐步長大后就需要有補(bǔ)救措施了。但是,，當(dāng)問題出現(xiàn)后,，李懷非但沒有從公司整體角度去看待問題，引起警覺,，反而越陷越深,，用采購總監(jiān)的崗位作交換來解決問題。這種飲鴆止渴的解決問題辦法,，不但使其岳父越陷越深,，更影響了企業(yè)其他員工對(duì)公司的看法。其實(shí),，處理這個(gè)問題并不僅僅是處理“岳父”一個(gè)人的問題,，而可能對(duì)所有組織成員產(chǎn)生負(fù)面影響,，形成一種不良氛圍，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展,。
當(dāng)然,，李懷要平穩(wěn)地讓其岳父下課是一件比較棘手的事情，但這并不表示李懷就可回避矛盾,。很多人都會(huì)說李懷很重感情,，我并不這樣看。我認(rèn)為這不是一個(gè)“企業(yè)家如何淌過感情之河”的問題,，李懷這樣做主觀層面并非全是感恩其岳父,，而是害怕別人罵他，或怕岳父跟他翻臉,。所以客觀上他給了岳父又一個(gè)犯錯(cuò)的機(jī)會(huì),，這不僅害了岳父，更給公司帶來了嚴(yán)重問題,。
跳出個(gè)案看整體
一個(gè)商業(yè)組織的成長過程就如同一個(gè)“人”的成長過程,，從嬰兒期經(jīng)歷兒童期、少年期,、青春期到成年期,，而這種過程本質(zhì)上是一種變化。企業(yè)要在變化過程中持續(xù)成長,，就要保持兩類平衡:外部平衡和內(nèi)部平衡,。適應(yīng)外部變化就是企業(yè)要保持外部平衡，即企業(yè)要調(diào)整自身的運(yùn)行方式來適應(yīng)環(huán)境變化,，包括調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略框架,、商業(yè)模式、組織構(gòu)架,、資源配置等等,。這些調(diào)整的有效性是以企業(yè)內(nèi)部的信息傳播、溝通形式,、工作模式為基礎(chǔ)的,。而企業(yè)要有效地維持外部平衡就要保持組織的內(nèi)部平衡，也就是個(gè)體,、群體和組織結(jié)構(gòu)三者的整合,。隨著時(shí)代的進(jìn)步，個(gè)體越來越成熟,，個(gè)性越來越凸顯,，需求越來越強(qiáng)烈；另一方面,，在快速變化的環(huán)境中,，組織對(duì)個(gè)體的要求也越來越高,，所以兩者就會(huì)出現(xiàn)沖突。
影響組織結(jié)果(企業(yè)績效)的關(guān)鍵因素之一是組織成員的行為,，而影響員工行為的因素有哪些呢,？首先是員工的個(gè)人動(dòng)機(jī)和需求，它包括生存需求,、安全需求和成功需求等等,。如果企業(yè)只看到員工的生存需求而忽視其他需求，那么在管理中就會(huì)出現(xiàn)問題,。我經(jīng)常聽到有老板 “我給他很好的待遇,，但他還是要跳槽”這樣的抱怨，其實(shí)他是把“錢”當(dāng)成員工的唯一需求了,。其次影響員工行為的因素是群體環(huán)境,，包括群體氛圍和群體思維模式。在管理實(shí)踐中,，很多企業(yè)在處理一個(gè)人的問題時(shí)沒能關(guān)注到“一個(gè)人背后是一群人”。處理個(gè)人問題往往會(huì)影響一群人,，而一群人的氛圍更會(huì)影響一個(gè)人的行為,。第三個(gè)影響組織行為的因素是組織結(jié)構(gòu)。目前絕大部分商業(yè)組織都是金字塔結(jié)構(gòu),，金字塔結(jié)構(gòu)的科層制組織,，是一個(gè)強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、等級(jí)分明,、遵守規(guī)則,、公私分開的理性和有效率的組織體制和管理方法，是近代社會(huì)對(duì)大規(guī)模社會(huì)群體進(jìn)行有效管理的基本形態(tài),。金字塔結(jié)構(gòu)的“命令+控制”行為模式在某種程度上是對(duì)人性的異化,，人的個(gè)性與感情因素在層級(jí)制組織中被完全排斥，人變成了龐大金字塔結(jié)構(gòu)機(jī)器上的齒輪和螺絲釘,。
然而,，隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生了深刻變化,，金字塔與個(gè)性的矛盾越來越突出,，并且極大地制約著組織挖掘個(gè)體的智慧和創(chuàng)造性來彌補(bǔ)資源的不足。比如,，當(dāng)上級(jí)布置給下屬一項(xiàng)一周內(nèi)要完成的工作任務(wù)時(shí),，如果在完成任務(wù)過程中下屬遇到了困難或挑戰(zhàn)，員工就會(huì)采取防衛(wèi)行為來保護(hù)自己,，他會(huì)找到很多不能完成任務(wù)的理由,，或者會(huì)采取依賴上級(jí)的行為,、把責(zé)任推給他人等等。所以,，金字塔與個(gè)性的矛盾是企業(yè)發(fā)展的核心問題,，也是絕大部分企業(yè)面臨的世界難題。要解決沖突和矛盾,，就要從推動(dòng)組織變革著手,。
很多企業(yè)聽到“變革”就會(huì)害怕或擔(dān)憂，其實(shí)企業(yè)發(fā)展的過程就是不斷變革的過程,。就其本質(zhì)而言,，任何組織都是其成員進(jìn)行思考和互動(dòng)的產(chǎn)物，因此,，推動(dòng)組織變革要從推動(dòng)組織中的群體互動(dòng)行為切入,。所謂群體互動(dòng)行為主要指工作狀態(tài)中人與人之間的行為關(guān)系，比如上級(jí)如何傳達(dá)指令,、下級(jí)如何接受指令,、上下級(jí)如何看待這個(gè)指令，如果遇到分歧又如何處理等等,。要解決金字塔與個(gè)性的沖突就要推動(dòng)組織用“認(rèn)同目標(biāo)→群策群力→協(xié)調(diào)行動(dòng)→集體反思”的工作模式來替代“命令→控制→考核”這樣的機(jī)械性工作模式,。
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李志題
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