恩情處方
要解決恩情公司眼前的問題,，我的建議有四點:第一,、李懷站在公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度與岳父進行交流，而不是簡單討論個人利益,。一起探討希望公司朝哪里走,、希望公司有怎樣的未來、要實現(xiàn)這樣的愿望,，需要有怎樣的人力資源配置等等,；第二、要尊重彼此的感情,。不能簡單地看待過錯和成績,，要關(guān)注人的情感因素；第三,、要合理處理好利益問題,。通過清晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐步解決歷史問題；第四,、完善用人機制培養(yǎng)合格管理者,。在處理岳父(包括老功臣)問題的同時要有計劃地培養(yǎng)接班人，完善企業(yè)的用人機制,。企業(yè)一定要有選人,、用人、留人,、發(fā)展人的機制,。企業(yè)的發(fā)展過程也是員工個人發(fā)展的過程，也就是說企業(yè)要關(guān)注員工的發(fā)展,，要把員工發(fā)展作為企業(yè)的責(zé)任,，只有這樣企業(yè)才會茁壯成長。
變革,，永恒的話題
所謂的“打破親緣關(guān)系鏈”本身并不是企業(yè)的目的,，企業(yè)真正的目的應(yīng)該是持續(xù)發(fā)展。因此,，變革才是企業(yè)發(fā)展過程中一個永恒的話題,。
對于高層領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)主來說，推動企業(yè)變革要關(guān)注幾個關(guān)鍵點:一,、關(guān)注組織成員的動機,。首先是最高領(lǐng)導(dǎo)者的動機，一定要想明白自己推動組織變革的動機是什么,。其次要激發(fā)員工的動機,，并且創(chuàng)造環(huán)境讓員工個人的動機與企業(yè)的動機結(jié)合起來,；二,、推動組織變革的切入點是推進群體行為改變,。變化的過程不是工具、方法,、程序的學(xué)習(xí),，而是群體行為改變的過程。團隊的成長是以成員個體行為改變?yōu)檩d體的,，也就是說通過成員在團隊環(huán)境中的工作行為(工作模式)發(fā)生改變,，讓團隊整體得以不斷成熟，進而使組織能夠持續(xù)發(fā)展,。三,、群體行為改變的規(guī)律是20%的先行者、60%的旁觀者,、20%的抗拒者,。作為變革的推動者要“樹標(biāo)桿”，變革初期把資源傾向20%的先行者,，讓他們的行為產(chǎn)生成果后去影響60%的旁觀者,，進而影響最后20%的抗拒者。
最后,，關(guān)注企業(yè)的成長和發(fā)展要具有動態(tài)意識,。推動企業(yè)持續(xù)變革，朝著像“人”一樣的有機體成長,。使組織成為一個可以快速應(yīng)對商業(yè)環(huán)境變化的組織,，一個不斷進取、上下求索,、開拓創(chuàng)新,、自我超越的組織，一個為客戶,、為員工,、為股東、為社會創(chuàng)造有效價值的組織,。為了達成這一目標(biāo),，組織中的各個部門及其團隊都應(yīng)該成為一個內(nèi)外關(guān)系和諧通暢、全員參與創(chuàng)造價值,、開拓創(chuàng)新持續(xù)改進,，善于回顧反思知識傳播的工作群體。
把脈家族企業(yè)
從這個案例綜合來看,，主要是管理制度出現(xiàn)了問題,。家族企業(yè)的管理一般有以下幾個特點:一是習(xí)慣用經(jīng)驗來管理公司，認(rèn)為憑經(jīng)驗做生意便能取得成功,。二是用人際關(guān)系來管理公司,，認(rèn)為三姑六婆都會幫我的,。三是用家族的資源來支援公司，爸爸賣房子,、媽媽賣地,、姐姐拿存款來投資公司。就是因為有這三個原因所以產(chǎn)生了恩情集團出現(xiàn)的問題,，而這種問題是一般家族公司普遍存在的,。
對于案例中提到李懷不好意思對其岳父下手，這是許多家族企業(yè)存在的事實,。所以我建議第一從重要的地方下手,。不是說門口的警衛(wèi)用了他的遠(yuǎn)親，或者說整理草坪的用了他們村莊的人是主要問題,，他岳父掌管的財務(wù)才是當(dāng)務(wù)之急,；第二管任何東西不要一步到位。一步到位是指資金,，而不是指管人,，所以要分階段整頓，先定一個粗略的框架,，再從框架到細(xì)化的要求慢慢分階段進行,。例如你要非洲人穿西裝，只有先跟他說不能穿丁字褲到處亂跑,，要穿短褲,，然后是長褲，汗衫,、襯衣,，最后只要領(lǐng)帶一綁就可以穿西裝了，這就是階段性整頓,。對于李懷,，他第一階段要做的是先約束其岳父，告訴他在財務(wù)里應(yīng)該管哪些事情,，把其他的事情交出來,。第二階段則告訴岳父只做監(jiān)督就好了，不需要做財務(wù)出納會計,；最后是讓岳父做個執(zhí)行董事,，其他的也不要做了，這就是古語里所說的杯酒釋兵權(quán),，慢慢把其職位拿掉,。如果突然跟他說你什么都不要做了，肯定行不通，李懷也做不到,；第三個建議是做什么都不要光只有想法,，重要的還是方法。比如說有給過岳父紅利嗎,？有給岳父講過在公司里個人利益擺在組織的哪個部分嗎？或者在做財務(wù)控制時,，明白什么叫做內(nèi)部控制嗎,？
改變意識是變革的根本
案例中的李懷似乎有太多的難言之隱，但反映的卻是人的思想意識問題,?？v觀世界的知名家族企業(yè)，像香奈兒,、沃爾瑪?shù)?，由家族起家，發(fā)展至今依然健康,。這與西方人把人情和制度分得很清楚的意識密切相連,。中國的家族企業(yè)此方面相對落后，認(rèn)為都是自己人,，沒有必要把兩者分得太清楚,。當(dāng)然，這與歷史文化發(fā)展有著密切的聯(lián)系,。西方人早在兩三百年前就建立了法制社會,，在他們的意識中什么都可以遵循法律來執(zhí)行。而中國剛好相反,，自唐代起開始走向封建,，至清朝就開始鉗制人們的思想，故一直到現(xiàn)在中國人的思想都沒有真正開放,。所以如果家族企業(yè)要變革,，我覺得應(yīng)該先改變思想。一旦成立了公司,，有了另外一個組織及合伙人,，就應(yīng)該做到制度歸制度，人情歸人情,。
其次,，理解廣義的家族企業(yè)。一般意識層面的家族企業(yè)指的是姻親和血親,。而我認(rèn)為家族企業(yè)的含義應(yīng)該包括了爸爸的戰(zhàn)友,、媽媽的同事、姐姐的鄰居、表妹的男朋友……,，也就是你所認(rèn)識的人,，而這些人又都與企業(yè)有關(guān)聯(lián)，這與三點的用人原則密不可分,。古語說“內(nèi)舉不避親”,，把它用在企業(yè)里我有三個補充:一是競聘。公司里空出一個崗位,，家族成員及非家族成員都想爭取,，最好的方式是先在公司內(nèi)部公開招聘，然后把兩者進行對比,，選出合適的人選,。二是盡量讓家族成員做副職，例如副主任,、副經(jīng)理等,。這不僅給外人提供了機會，而且還可讓家族成員進行學(xué)習(xí),；三是不管家族成員怎么優(yōu)秀,，最上層高管職位要留一兩個給非家族成員，不是所有家族成員都很聰明,。
第四,，公款和私款要分開。我曾遇到過一個案例,，有一次到浙江慈溪為某企業(yè)服務(wù),，該企業(yè)老板說其兒子在公司每月只拿1800元工資，但事實是其兒子所開的車及其他花銷都用公司的,，這叫公款和私款不分,，這是國內(nèi)不少企業(yè)存在的通病。而要區(qū)分公款和私款則主要是公司的錢不能挪為家用,，家族成員不可在公司拿津貼,、車馬費，在外邊吃飯應(yīng)酬的單子不可拿回公司報銷,，不能隨便把公司職員叫出來幫你工作……,。
第五，家族成員不能擁有特權(quán),。世界上著名的拉鏈公司YKK是日本的一家家族企業(yè),，其公司祖孫三代每天早上7點上班，站在公司門口迎接公司的干部和員工,；每天下午把整個公司檢查完了之后8點才離開,，這就叫沒有特權(quán),。然而在中國，家族公司卻擁有許多特權(quán),，例如遲到早退,、在公司進出隨便、跟公司報銷,、隨便請假出差……,。
第六，持股跟分紅,。一個企業(yè)的股權(quán)不分給外人是可以理解的,，因為一旦股權(quán)分出就很難收回。但企業(yè)不能把所有賺的錢都揣進自己口袋,，而應(yīng)每年年底拿出至少15%－20%分給一些管理者，尤其是那些非家族成員,。甚至對那些工作了達到一定年限的優(yōu)秀員工還可考慮讓他持股,。當(dāng)然不是一開始就這樣做，畢竟人的忠心在短時間內(nèi)很難看到,。但分紅不能省,，否則就沒有向心力了。最后是管理權(quán)和所有權(quán)要分離,。股市里常說股權(quán)分制,，是指持有股票的人不一定有權(quán)管理這個公司，有權(quán)人不一定有股票,。家族成員擁有所有權(quán),，但從外面聘請的職業(yè)經(jīng)理人(包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理和經(jīng)理)擁有管理權(quán),，這兩者應(yīng)該分離,。這又回歸到前文提到的管理制度，不管是管家族公司還是其他公司,，都要將人情和事理分明白,，才能做得長久。例如日本有名的三菱公司,，創(chuàng)立至今已有150年的歷史,，但其董事長并不是三菱家族的人，而是聘請的職業(yè)經(jīng)理人,。因為經(jīng)過三菱家族的研究,，發(fā)現(xiàn)其家族在接近600個子孫里，他們覺得沒有一個夠資格來領(lǐng)導(dǎo)三菱,。這就是為什么他們能存活100多年的原因。
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李志題
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